Durante muchos años hemos trabajado con el modelo de adopción de la innovación de Rogers, que mostraba una curva de campana de Gauss representando una incorporación gradual (y a la vez dilatada en el tiempo) de consumidores al producto o categoría con 5 etapas: Innovadores, Early adopters, Early majority, Late majority, y laggards o rezagados.
Pero en 2014 se publica Big Bang Disruption y sus autores, Larry Downes y Paul Nunes recogen posteriormente en Harvard Business Review en 2018 un modelo nuevo para recoger los cambios que se han experimentado en los últimos años en la adopción de la innovación en el mercado. Estos cambios provienen fundamentalmente de 2 factores:
1) La cantidad ingente de innovaciones que llegan al mercado, con la reducción de barreras de acceso que el mundo digital facilita (con aceleración de los procesos de prueba, el mindset de lanzar en Beta, o el e-commerce).
2) La rápida extensión de la información entre los consumidores, que hace que la entrada en el consumo de un producto atractivo e innovador sea mucho más rápida, siendo las redes sociales parte importante en esa velocidad.
En el extremo, frente a lo que ocurría en el gran consumo y en la mayoría de mercados en la segunda mitad del siglo XX, desde un detergente al automóvil, donde la llegada de un producto al consumidor se asemejaba a una mancha de aceite, estamos viviendo en la actualidad algo que se parece más a un Big Bang, donde la adopción de una innovación por los consumidores es realmente rápida, alcanzando niveles próximos a su pico de penetración de forma muy veloz… para empezar igualmente a declinar pronto, puesto que los consumidores más “innovadores” enseguida encuentran una nueva innovación que adoptar y que supera las prestaciones de la anterior. El modelo de adopción ahora se asemeja a lo que se ha dado en llamar “la aleta de tiburón”.
En este modelo, sólo habría 2 tipos de consumidores, los trial users, probadores fanáticos y entusiastas, que obtienen un beneficio emocional por ser los primeros en conocer y probar un producto o servicio, presos de pánico por el FOMO (Fear Of Missing Out) y todos los demás consumidores.
Un claro ejemplo de ello sería Pokemon Go. En pocas semanas cientos de millones de personas se habían incorporado a un juego, del cual al cabo de pocos meses…..
En el mundo de la tecnología hemos visto numerosos ejemplos de lo anterior: desde myspace.com a la Blackberry, o en las sucesivas generaciones de iPhone (que se han visto obligadas a lanzar con un delay que tiende a cero entre su anuncio y comercialización en EEUU frente a la venta en la mayor parte de países). Pero esto es algo que está sucediendo igualmente con productos en el gran consumo: el boom de los noodles en cup, o de las “leches de soja” frente a las siguientes alternativas de “leches vegetales” serían algunos ejemplos, al igual que las primigenias opciones de alternativas vegetales a la carne están siendo sacudidas por las recientes basadas en carne de laboratorio.
Las repercusiones de estos comportamientos de los consumidores son múltiples:
a) Se hace más difícil para los fabricantes ante innovaciones en el mercado responder a la pregunta clásica: “¿Estamos frente a una moda o es una tendencia?”. Ser capaz de evaluar los elementos culturales y los insights reales detrás de cada caso será clave para responder a esa pregunta.
b) Por consiguiente, el riesgo aumenta en la toma de decisiones para las compañías, ya que la incertidumbre es mayor y, en especial, el riesgo de quedarse fuera de juego.
c) El ciclo de maduración de una innovación se reduce. Frente a los muchos años que tardaron las cápsulas de café en ser un producto con una penetración masiva, ahora cualquier innovación corre el riesgo de ser “copiada” o superada por nuevas tecnologías, con lo cual la inversión en I+D debe amortizarse más rápidamente.
d) Los planes de lanzamiento de los productos exigen un modelo de Big Bang. Tal como en el automóvil se ha hecho con los nuevos modelos, o como Apple ha presentado sus productos tradicionalmente, es importante ir rápido en la presencia en los canales de venta y en la comunicación. P&G son maestros en hacerlo con las sucesivas generaciones de Gillette. La ejecución y la implementación excelentes serán clave. La valentía también.
e) Ganar penetración rápidamente por tanto va a ser la variable clave, y detectar problemas en la curva de adopción será una cuestión fundamental para rectificar planes velozmente y actuar. Estar preparado previamente ante los posibles escenarios también será decisivo, al igual que una cultura ágil para incorporar rectificaciones.
f) Será crítico trabajar en un modelo de generaciones en la innovación. No pensar en un producto “único”, sino en una plataforma, con sucesivas generaciones que harán avanzar el producto inicial. En paralelo al desarrollo del producto 1.0 que se lance, ha de trabajarse en el desarrollo del modelo de los siguientes artículos: el 2.0 que tiene que encontrarse en fase ya muy avanzada cuando el 1.0 salga a mercado, así como en la definición de la propuesta de valor de las consecutivas generaciones 3.0, 4.0 y 5.0. En definitiva, prepararse para “auto canibalizarse”. Como dijo Steve Jobs, si no te canibalizas tú, lo hará otro.
Todas las industrias, y todas las empresas en cada sector, están obligadas a transformar sus formas de afrontar la innovación y de a adaptarse: ser capaces de reaccionar más rápido, de desarrollar con mayor agilidad y anticipación, de cambiar “mandamientos” en sus procesos de producción y de supply chain, en sus canales de comercialización, y de ser valientes. Sólo así podrán triunfar en el escenario más competitivo y retador que nunca hasta la fecha hemos vivido.
